Найти «любого» директора не сложно, но «любые» уже не нужны

Что такое кадровый голод, большинство российских компаний знают не понаслышке. С этим, правда, не совсем согласны соискатели, многие из которых не видят повышения спроса на работников со стороны работодателей. «О каком голоде идет речь! Работодатели зажрались! Отбирают по 50 человек на собеседование, а потом никого не берут на работу!» — жалуются кандидаты. «Соискатели обнаглели! Все хотят много получать, а ничего не умеют!» — отвечают им работодатели. Обе стороны по-своему правы.

Кадровый голод действительно существует, но он выражается не в том, что работодатель готов платить сколько угодно любому человеку, а в том, что не хватает именно подходящих сотрудников, тех, которые нужны конкретным работодателям. Колоссальная утечка за рубеж специалистов, которая наблюдается в нашей стране уже давно, и многие другие факторы привели к тому, что возник дефицит именно профессиональных кадров, а не просто работников.

Среди соискателей довольно распространено мнение о том, что на позицию топ-менеджера в любой сфере нужен прежде всего хороший управленец, а быть специалистом ему не обязательно. На практике же происходит обратное: найти эффективного руководителя, будь то начальник отдела, директор по продажам, коммерческий или любой другой директор, становится все сложнее, особенно если речь идет о специфической отрасли или бизнес-функции. Работодатели почувствовали это «на собственной шкуре».

По мнению многих экспертов, найти коммерческого директора или директора по маркетингу, продажам в распространенные сферы бизнеса еще можно, но когда встает вопрос о какой-нибудь специфической отрасли, выбирать компании практически не из чего: все сводится к знакомым контактам, хедхантингу и т.д. На то есть веские причины.

Константин Лысенко, консультант компании Lyte Recruitment Services  выделяет следующие из них:

1. Отсутствие квалифицированного специализированного образования по новым областям рынка.
2. Неуверенность в завтрашнем дне у сотрудников компаний в силу не до конца сформировавшегося рынка («нужен ли буду я как специалист в этой сфере завтра?»).
3. Не всегда конкурентоспособные заработные платы на стадиях становления рынка.

В противовес работодатели могут предложить потенциальным работникам лишь некий challenge, или вызов, работу на «не паханном поле» или более высокую должность. К сожалению, большинство людей предпочитают этой альтернативе стабильность, загоняя рынок в ситуацию острой нехватки квалифицированных специалистов.

Если вопрос с наймом работников начального уровня решается зачастую привлечением студентов или вчерашних студентов путем менее жестких фильтров отбора и более демократичных условий работы, то с middle- и top-менеджментом дела обстоят куда сложнее.

«Есть компании, которые специализируются, к примеру, на продаже и изготовлении ветеринарных препаратов и кормовых добавок, — говорит Римма Дмитриева, специалист по подбору персонала BrunelCr . — И, когда у высшего руководства возникает необходимость в поиске ключевого сотрудника, например директора по продажам, естественно им нужен человек, который уже обладает определенными необходимыми навыками в этой области, потому что у компании нет времени на обучение людей такого уровня. Клиент хочет видеть «идеального» кандидата, который сразу сможет приступить к работе, приносить прибыль компании и обучать новых молодых сотрудников».

Мифы о том, что грамотные управленцы могут управлять чем угодно, а грамотные продажники могут продавать что угодно, разбиваются о стену жестокой действительности. Большинство работодателей все чаще говорит о том, что необходимы руководители с опытом работы в конкретных сферах деятельности.

Римма Дмитриева: «Многие кандидаты, которые занимаются продажами, говорят, что хороший специалист по продажам может продавать все что угодно не зависимо от специализации. Я с этим не согласна, потому что продавать ветеринарные препараты, не имея опыта, не зная специфики ветеринарии и образа мышления людей, которые живут в деревнях и работают на сельхозугодьях, вы не сможете. Иногда пожелания клиента бывают вполне стандартными, а бывают проекты, когда кажется, что таких людей просто нет.

К примеру, недавно был проект по поиску Swine team leader, если говорить по-русски, «руководитель департамента по свиноводству» в крупную западную компанию. Естественно, будущий кандидат должен ориентироваться в свиноводстве, обладать большим опытом работы в колхозе или сельхозугодье, иметь ветеринарное или зоотехническое образование плюс бизнес-образование (желательно, чтобы у человека было полное представление о бизнес-процессах). Кроме того, он должен быть готов к командировкам до 50% рабочего времени, иметь опыт управления людьми от 3-х лет, ну и, конечно же, в силу того, что компания западная и все руководители экспаты, — свободно разговаривать на английском языке.

Учитывая специфичность сферы, тот факт, что профессия свиновода сейчас далеко не престижная и выпускники школ стремятся стать юристами, экономистами и финансистами, но не свиноводами, а если и есть такие люди, то они совершенно точно не говорят по-английски, поиск был очень сложным. Мы столкнулись с тем, что на рынке таких специалистов в общем счете 15 человек, причем все они знают друг друга лично и только 11 из них говорят по-английски на должном уровне. Также существует риск, что даже если и удастся найти такого человека, он может не сойтись с будущим руководством характерами, а в такой ситуации рекрутеры бессильны... Стоит ли говорить о том, каких усилий нам стоило закрыть эту вакансию, но в конце концов мы это сделали и клиент остался доволен».

По словам Константина Лысенко, есть три наиболее распространенных варианта закрытия такого рода позиций, каждый из которых имеет свои особенности:

1. Повышение своего сотрудника, работающего в компании на более низкой должности.
   Безусловно, довольно часто встречаются случаи, когда прекрасный специалист откровенно «засиделся» на маленькой должности, при этом хочет и потенциально может взять на себя необходимый функционал высшей позиции. Но в основной своей массе работодатели идут на такой риск в случае, если им нужно «закрыть пробел», а не быстро развить новое важное направление бизнеса.
2. «Хантинг» специалиста из компаний конкурентов.
   В последнее время распространенная история на «узких» рынках. Наиболее эффективная методика, так как компания приобретает не только опытного специалиста именно в этом направлении бизнеса, но и знания по поводу того, как все устроено у прямого конкурента, недостатки и преимущества. Компания-донор в таком варианте теряет не только человека, опыт в реализации конкретного проекта и деньги, вложенные в развитие специалиста, но и получает мощного конкурента, в лице своего же специалиста плюс пробел теперь уже в своей структуре. У этой истории есть три негативных нюанса. Первый — не всегда удается «схантить» нужного сотрудника. Второй — если удается такого рода переход, то зачастую это «перекупка», а значит большие денежные вливания. И, наконец, последнее — бизнес-этика, не позволяющая многим компаниям принимать такие кардинальные действия.
3. «Переманивание» профессионала из смежной сферы бизнеса.
   Также распространенная модель, имеющая свои плюсы и минусы. К положительным аспектам можно отнести приобретение профессионала из схожей области, сохранение чистой совести и деловых отношений с участниками рынка. Отрицательным аспектом является время, которое потребуется новому сотруднику на понимание рыночной специфики. Ярчайший пример — сейчас можно встретить огромное количество IT-специалистов на высоких должностях в интернет-компаниях.

Нередко компаниям в таких ситуациях трудно решить проблему самостоятельно, и они используют для этих целей рекрутинговые агентства. В данном случае специалист из кадрового агентства исполняет две роли: не только хедхантера (непосредственно «охотника за головами»), но и консультанта, так как специализируется на определенном рынке и знает на нем многих кандидатов самостоятельно.

Во многих сферах сложился такой дефицит специалистов, что компании уже жалуются гораздо больше соискателей. Например, подбирая руководителей в области логистики, транспортировки, складского хозяйства, работодатели сталкиваются с тем, что оценить уровень кандидата чрезвычайно трудно. Высшее образование в сфере логистики появилось несколько лет назад, и люди, которые его имеют, — это «капля в море». Да и опытные менеджеры, работающие в крупных компаниях, просто не могли в свое время получить такое образование. Единственный критерий, который дает какие-то представления о кандидате, - это опыт. Но и здесь очень часто работодателя ждут сюрпризы. Директора и менеджеры по логистике, закупкам, снабжению мигрируют по компаниям, задерживаясь на одном месте в среднем по 1 году. Причем на рынке много тех, кто уходит из-за того, что не справляется с задачами, а есть и те, кого перекупают конкуренты и потому они часто меняют место работы. По словам экспертов компании WMS Explorer , которая специализируется на подборе персонала в сфере логистики, для работодателя найти хорошего директора по логистике, закупкам или по продажам транспортно-логистических услуг с помощью открытых источников почти нереально: чтобы разбираться в этом рынке, нужно иметь собственную базу контактов, причем желательно знать людей чуть ли не в лицо.

По словам консультанта кадровой компании AVANTA Personnel Алины Добролюбовой, дело не ограничивается только поиском нужного кандидата. Одна из задач рекрутингового агентства состоит в понимании проблемы компании-клиента и заявленной вакансии: либо она новая, только создающаяся, что потребует от кандидата одних качеств, либо сложная, проблемная, на которой специалисты долго не задерживаются — это «задачка» уже совершенно другого рода. Естественно, немаловажна информация о климате внутри компании, условиях работы, возможностях роста и развития сотрудника. Надо также учесть статус компании, ее корпоративную культуру, чтобы кандидат, проработав месяц, не сбежал, не вписавшись в коллектив. Рекрутер должен уметь обходить и многие другие «подводные камни», о которых работодатель даже не догадывается.